Ovaj tekst se fokusira na prepreke i teškoće koje osnivači i lideri kompanija mogu doživeti tokom perioda brzog rasta i uspeha, poznatog kao “Divlje godine”. On opisuje nekoliko potencijalnih problema koji mogu nastati kako kompanija postiže uspeh, kao što su preveliko samopouzdanje, nedostatak pravca, oslanjanje na prodaju, dezorganizacija i otpor promenama. Takođe, tekst ističe važnost mentaliteta i ponašanja osnivača u stvaranju ovih izazova i neophodnost tranzicije sa autokratskog vođstva ka struktuiranijem upravljanju kako kompanija raste. Ukratko, tekst ima za cilj da se bavi uobičajenim zamkama i izazovima sa kojima se preduzetnici i poslovni lideri mogu suočiti tokom perioda brze ekspanzije i prosperiteta.
1. Uspeh i iskušenja divljih godina
Posle godina napornog rada, osnivač je uspeo da postavi firmu na noge i oseti plodove tog uspeha.
On sada diže glavu od mukotrpnog posla i uočava panoramu beskrajnih mogućnosti. Možda i nekritički.
U jednoj fazi razvoja kompanija pokazuje dobre rezultate pogotovo u prodaji. Osnivač (vođa) pripisuje zasluge sebi, postaje arogantan. Opijen je uspehom i oseća da je nepobediv. Probleme ne vidi – vidi samo šanse. Za sve koji sa zebnjom gledaju na trenutni uspeh on im kaže: “Niste vi u stanju da to razumete, ali gledajte me da vidite kako se to radi!”. Pojavljuje se nezajažljiv apetit za nekontrolisanim rastom.
2. Nema prioriteta – svaka šansa je prioritet
Osnivač (vođa) firmu počinje da vodi istovremeno u previše pravaca. Arogantno tvrdi da, ako je uspeo u jednom poslu uspeće i u nekom drugom. Polako zaboravlja poteškoće iz prethodnih perioda. Počinje da se bavi poslom o kome ne zna ništa ili jako malo.
Prodaja raste i osnivač zbog arogancije postaje nepažljiv. Ne planira rezultate već ih jednostavno očekuje. Ne postoji osmišljena marketinška orjentacija već samo obična nezajažljiva želja za većom i većom prodajom. Prodaja stvara zavisnost. Više znači bolje. Prodaja se izjednačava sa uspehom. Šta se i kome prodaje postaje manje bitno. Fascinacija prodajom i prilivima čini kupca i proizvoda/usluge koji mu je potreban manje bitnim. Zarad veće prodaje firma na tržište izlazi sa nedovršenim proizvodima. Daju se obećanja koja se ne mogu ispuniti.
Prilike se ne planiraju i ne stvaraju već se samo koriste.
Osnivač (vođa) raspravu o strategiji, planiranju, strukturi, marketingu … smatra bogohulnim. Gubljenje vremena. “Da sam ja tako radio nikada ne bih ovo postigao.” Vizija, koja je u početku firme postojala (u kakvoj takvoj formi) se sada smatra gubljenjem vremena a prodaja (bilo kakva) je bitnija od osmišljenog razvoja firme.
U brzini se obično postavljaju fiksne marže jer analiza ne postoji tj. intuitivna je. Analiza uspešnosti i profitabilnosti je proizvoljna a ne izvedena iz podataka. Prodaja i prilivi su povećani, troškovi se kontrolišu principima štedljivosti ali suštinska veza između njih ne postoji. Tako se tačno ni ne zna da li profitabilnost pada i pored povećanja priliva. Koliko nas koštaju povećani prilivi? U šta i kada treba investirati?
3. Osećaj svemoći je sve akutniji.
Osnivač kao vođa firme ne sluša druge jer ga je njegova tvrdoglavost dovela do uspeha a uspeh do arogancije. Zaposleni su za njega podređeni a ne saradnici.
Nekada su mu govorili da je to rizično. Nije ih poslušao i pokazali se da nisu u pravu. Sada je uspeo i ne mora da sluša tuđe savete. Dokazao je da se uspeh postiže time što se ne poštuju preporuke i upozorenja. “Da sam ja njih slušao…”
Osnivači (vođe) ne prisustvuju sastancima. Retko to rade. “Da sam ja samo sastančio…” Ako i dođu na sastanak, dominiraće dnevnim redom sa svojim tačkama koje tog trenutka im se čini da su za njega najvažniji. Niko drugi neće imati priliku da kaže bilo šta značajno. Vođa maltretira, uništava i lično napada svakoga ko se usudi da mu se suprotstavi. Ljudi sede, slušaju i sa mučninom u sebi se pitaju: “Kako možemo da radimo sa njim?”.
Zašto ljudi onda trpe ovakvo ponašanje? U doba krize su ucenjivani gubitkom posla a u doba prosperiteta su od strane vođe plaćeni natprosečno dobro.
Posle izvesnog vremena su sastanci predstave gde se zaposleni samo pokazuju kao istomišljenici, i gde se idejama vođe aplaudira bez obzira koliko su one nedomišljene ili opasne. Kasnije se okupljaju po kancelarijama i dogovaraju se kako da spreče te pogubne odluke kojima su prethodno aplaudirali. Na sreću osnivač (vođa) je već promenio mišljenje. Ideje u stvari nisu odluke i ako su tako predstavljene podređenima. Ako neko krene da sprovodi ove “divlje ideje” šef se može jako razljutiti jer je promenio mišljenje (a očekivao je od podređenih da to i oni sami od sebe urade.) Za podređene je situacija bezizlazna. Da li treba da urade ono što misle da su shvatili da treba da urade? Neće biti dobro ako urade a neće biti dobro i ako ne urade.
4. Percepcija vremena
Na nezadovoljstvo i smanjenje efektivnosti zaposlenih znatno utiče vođina percepcija vremena. Ocena osnivača (vođe) koliko je vremena potrebno za obavljanje pojedinih zadataka je znatno iskrivljena u odnosu na realnost. To je posledica trenutnog mentalnog stanja osećaja svemoći i arogancije kao posledice. Ono što osnivač (vođa) zahteva da se uradi za 1 sat, 1dan ili 1 mesec je u realnosti potrebno 4 -6 sati, dana ili meseci. Kada se suoči sa vremenskom realnošću izvršenja zadataka krivica se svaljuje na zaposlene koji “besposličare, ne trude se dovoljno, nisu stručni…” Arogancija im ne dopušta da pomisle da je njihova percepcija vremena pogrešna. Umesto toga problem svoje percepcije prebacuju na leđa zaposlenih insistiranjem na prekovremenom radnom vremenu.
5. Nejasno izražavanje
Većina osnivača (vođa) ima poteškoća da izrazi svoje misli koje su jasne i razumljive podređenima. U aroganciji se ne trude da nađu najbolji način za komunikaciju već traže od zaposlenih da sami zaključuju šta u stvari osnivač (vođa) hoće. Većini to ne uspeva i ostaju u svakodnevnoj nedoumici: “Šta se zaboga to od nas očekuje?” dok postoji i nekolicina koja je razume vođine zamisli. Oni postaju za osnivača (vođu) značajne osobe od poverenja.
6. Najbolji u svemu
Osnivač (vođa) svaki zadatak ume najbolje da izvede sam i jedino je njegov način ispravan. Zato je delegiranje zadataka noćna mora i za osnivača (vođu) jer je uvek nezadovoljan ili rezultatom ili načinom izvršenja zadatka a i za podređenog jer je to unapred izgubljena bitka jer kako god došao do rezultata biće pogrešno jer to nije način kako bi osnivač (vođa) sam uradio.
7. Poistovećivanje sa firmom
Osnivači (vođe) se često poistovećuju sa firmom koju su stvorili. Ja sam firma. Firma to sam ja. Pogotovu kada u firmi koja raste dolaze novi, nepoznati zaposleni kod osnivača (vođe) postoji potreba da se kod njih ove stvari razjasne. Često se ide do toga da se objašnjava da novozaposleni nisu dobili posao u firmi već da rade za osnivača (vođu) i bolje im je da se što pre na to naviknu. Slično je i sa diktatorima koji polažu pravo na doživotno vlasništvo nad nekom nacijom ili državom.
8. Podsticanje nepoverenja
Osnivači (vođe) nesvesno podstiču uzajamno nepoverenje u firmi. Vođa neguje paranoju da njegovi ljudi ne rade dovoljno i da im nedostaje dovoljno posvećenosti. Te sumnje deli sa podređenima i to sa jednim po jednim pojedinačno. Mariji kaže kako je Petar loš i nepodoban, Petru kaže kako ga je Milan izneverio a Milanu kaže kako je Marija neproduktivna i nepouzdana. Vođa ovako okreće jedne protiv drugih a sve njih protiv sebe. Na površini je sve u redu, prodaja raste ali nezvanično svi znaju da je u firmi nešto trulo.
9. Nedostatak odgovarajuće organizacije
Firma je organizovana u celosti oko osnivača (vođe). Komunikacija je usmerena zrakasto od zaposlenih ka vođi u centru i obrnuto. Timski rad ne postoji već se samo osnivačeva (vođina) volja sprovodi preko zaposlenog. Organizacija je primitivna.
Vremenom tj. rastom firme ovakva organizacija postaje nedovoljna. To je kao da napravite temelj za trospratnu zgradu a onda se ukazala prilika za prodaju još stanova pa menjate projekat dodajući spratove do 6tog. Ukazuju se i dalje prilike za prodaju još više stanova. Ako se spratovi budu i dalje dodavali neminovno će doći do popuštanja temelja i obrušavanja cele zgrade. Osnivači (vođe) će često nastaviti nezajažljivo da grade još spratova (stanova) kako bi iskoristili tražnju na tržištu i to sve dok se temelji cela zgrada ne obruši. Tako je i sa ambicijama osnivača (vođe) koje se grade na nedovoljno razvijenim organizacijama. Firmu tako dovode i drže stalno na tački pucanja.
Kompaniju je neophodno neprekidno rekonstruisati; strukturu organizacije prilagođavati i poboljšavati; uvesti odgovornost i sistem nagrađivanja; uvesti budžete. Za ovakav posao je neophodno imati strpljenja za rad na detaljima, disciplinu i samokontrolu. Ove osobine osnivač (vođa) obično ne poseduje. Svako planiranje je mora i ograničavanje. Svako definisanje postupaka u procesu je bespotrebno gubljenje vremena za stvari koje se same po sebi podrazumevaju.
Osnivači (vođe) žele da razgovaraju o rastu, idejama i prilikama a ne o “temeljima” (to je dosadno). Insistiraju da dnevni red ima njihove teme ili ih nasilno ubacuju da bi sastanak odgovarao njihovim psihološkim potrebama a ne potrebama organizacije.
Osnivači (vođe) kažu da traže od podređenih da ih podrže u rešavanju problema. U stvarnosti i traže prostor da iskale svoju menadžersku paranoju. Besne na druge, optužuju ih da ne izvršavaju svoje dužnosti. Stalno im nameću osećaj krivice i njome barataju kao ključnim sredstvom za motivaciju. Probleme će personalizovati i zbog njih napadati svoje ljude. Nisu u stanju da shvate da su i oni i podređeni žrtve neproduktivnog sistema (organizacije) u firmi (slabih temelja).
10. Loša organizacija je posledica brzog rasta.
Do nedavno firmi bio dovoljan osnivač (vođa) kao centralna ličnost i niz zaposlenih koji su bili njegova produžena ruka a da pri tome nisu međusobno stvarali nikakve ozbiljnije rukovodeće timove. Ne postoje organizacione šeme ili su jako nevešte i često se neplanski menjaju. Opisi poslova ne odgovaraju realnosti jer se poslovi dobijaju kada osnivač (vođa) nekog sretne na hodniku (a “taj je samo jedan od svih ostalih koji nemaju dovoljno posla”). Poslovi se delegiraju privremeno kako bi osnivač (vođa) što pre iskoristio šansu koju je upravo prigrabio. Ne obraća pažnju na organizaciju. To što je bilo privremeno se zaboravlja i postaje stalno. Više se niko ne seća zašto treba da radi baš to (ni vođa koji je tog jutra bio tako raspoložen). Svi rade od svega po malo i firma podseća na tanjir špageta. Toliko je i komplikovano znati ko i kave rezultate treba da pruži. Sistem je postao visoko neproduktivan. Paradoksalno, baš iz želje da se svi podređeni maksimalno (i više od toga) opterete.
Menadžeri su zapošljavani na haotičan način.
U firmi se, pošto ne postoje sistemi i utvrđene politike, ljudi se zapošljavaju u različita vremena po različitim sporazumima. Neki su kvalifikovani, neki nisu. Nema se vremena da se odvoji vreme za posao kako bi se ljudi uputili u to ko šta radi i da se nagrade prema evaluaciji. Kada vlasnik ima novaca i kada je dobre volje nagradiće menadžera povišicom ali to je proizvoljno na osnovu procene a ne na osnovu izmerenog radnog učinka.
Menadžeri pod pritiskom vlasnika i zbog slabe organizacije skaču sa zadatka na zadatak pokušavajući da pokriju sva polja. Menadžerima kao i celoj firmi nedostaje sistem i usredsređenost. Po špageti principu u firmi ljudi dele nadležnosti a zadaci se preklapaju. Firma se organizuje oko ljudi a ne oko zadataka. Ne prave se planovi, ne organizuje se.
11. Ponašanje je reaktivno a ne proaktivno.
Firma (i prodaja) je reaktivna. Deluje samo na osnovu spoljnih prilika koje se stvaraju. Firma ne kontroliše svoje okruženje. Obrnuto, okruženje kontroliše firmu. Ljude u firmi vode prilike a oni ih ne stvaraju.
Osnivač (vođa) potencira šta ne treba raditi i uči se iz svojih grešaka. Osnivač (vođa) smatra proaktivan pristup bacanjem novca i zato se svi ustežu od proaktivnih predloga. Sa nečim inovativnim se izlazi tek kada konkurencija to već uvede na tržište i dokaže se da je to dobro po prodaju. Onda se osnivač (vođa) obruši na zaposlene sa osećajem da su ga izneverili jer nisu pre konkurencije izašli sa takvim predlogom i na vrat na nos ih tera da urade to isto. Rezultati dolaze ali nikada nisu kao kod konkurenta koji je proaktivno izašao na tržište.
12. Izbegavanje odgovornosti
Osnivači (vođe) ljudima daje zadatke na osnovu raspoloživosti a ne na osnovu kompetentnosti. U firmi je nejasno kakva je čija odgovornost (i ako se odgovornost do skoro nije ni tražila već samo izvršenje). Menadžeri (ako ih i ima osim što ih tako zovu) ne znaju u špagetama šta se stvarno dešava. Prepuštaju odgovornost tamo nekome na drugom kraju špagete ako uopšte znaju da li tamo nekog ima. Menadžerima se niko ni ne obraća jer se i dalje za sve pita samo jedan jedini – osnivač (vođa).
Vođi to i prija jer nije nikada ni bio spreman da pusti menadžere da donose odluke, organizuju i upravljaju kao menadžeri. Ali, ubrzo vođa shvata da je posla, komunikacije preko glave, organizacija je više nego slaba i koncentrisana samo oko njega. Videći da firma izmiče kontroli, vođa traži spasioca. Nekog ko će uzeti stvari u svoje ruke i osloboditi ih celokupne zbrke.
13. Problem divljih godina
Obično to nije dovoljno nego je za odluku vođe da potraži pomoć potrebna neka velika kriza (gubitak udela na tržištu, glavnog klijenta, gubitak ulaganja u veliki projekat ili u delatnost koja nema veze sa firmom…). Tu se prvi put arogancija donekle umiruje i uočava se potreba za pravilima i politikama vođenja posla. Naglasak prelazi na administrativne podsisteme.
Kada osnivač (vođa) uoči nedostatak svoje pažnje na administrativne sisteme i da je on sam uzrok te devijacije koja se zove “osnivačeva zamka” onda postaje svestan problema u kojim se nalazi on i firma već duže vreme i pored uspeha u prodaji.
14. Osnivač (vođa) je istovremeno najveći imetak i najveći rizik firme.
Firma je porasla toliko da prevazilazi sposobnost osnivača da on implementira svuda svoj lični stil i filozofiju. Osnivač (vođa) više ne može sve da radi sam. Tu se prvi put pojavljuje pokušaj decentralizacija (odlučivanja). Međutim najčešće se stvari ne razvijaju dobro. Razlog je opet osnivač.
U firmi se uvode pravila i politike ali prvi ko ih krši je…? Osnivač (vođa).
Osnivač (vođa) decentralizuje autonomno donošenje odluka ali preteći upozorava: “pre nego što nešto značajno odlučite potražite me i vodite računa da ne donesete odluku koju ja ne bih doneo.”
Firma ne može dobro da se decentralizuje bez sistema kontrole. Sistem kontrole određuje šta decentralizovane jedinice mogu a šta ne mogu da rade, šta je njihov cilj u okviru celokupnog procesa stvaranja vrednosti za kupca i koji su to indikatori koji svima u firmi govore da li decentralizovana jedinica ide ili ne ide u planiranom pravcu.
Ovakav podsistem kontrole koji tek treba u potpunosti razviti se obično prekida od strane osnivača (vođe) jer će ga on najmanje poštovati.
Ljudi daju inicijativu a osnivači (vođe) osećaju da je firma ugrožena i da je u neizvesnosti kada razmišljanja, vrednosti, potrebe i prioriteti zaposlenih ne odražavaju njihova mišljenja.
Prelazak sa autokratske centralizacije na decentralizaciju je opravdano zastrašujuć za osnivače (vođe). Jednom rečju oni kazuju svojim menadžerima da donose samo takve odluke koje bi i oni sami doneli. To nije decentralizacija i firma se ne kreće u željenom pravcu promene. To je samoobmana osnivača (vođa) da nešto pokušavaju da urade po pitanju problema “osnivačeve zamke” koje postaju svesni.
Nemoguće je da menadžeri mogu da donesu odluke kakve bi doneli osnivači (vođe). Ni oni sami ne bi u 2 dana po istom pitanju doneli 2 puta istu odluku. Rezultat je takav da menadžeri posle niza sukoba sa osnivačem (vođom) zbog svojih odluka postaju pasivni (više nemaju inicijativu) ili osnivač (vođa) im oduzima ovlašćenja i preuzima odlučivanje. Posle izvesnog vremena se situacija ponavlja – menadžerima se daju ovlašćenja za decentralizovanim odlučivanjem pa im se opet oduzimaju.
Osnivač (vođa) se oseća izdanim i zajedno sa zaposlenima se svi osećaju teško isfrustrirani, nemoćni i suprotstavljeni.
15. Umor osnivača (vođa)
Uspeh u prodaji je i dalje prisutan ali svaki osnivač (vođa) postaje umoran od svega ovoga i traži oduška svojoj preduzetničkoj energiji ili barem mašta o drugim aktivnostima (društvene organizacije, putovanja, politika, novi biznis, nekretnine…). Firma nije više prema njihovim merilima, laka, mala i okretna kao kada je ona sadržana samo u jednom čoveku.
Tu izlazi na površinu komplikovanost problema reorganizacije. Osnivači (vođe) žele da pobegnu od svakodnevnog menadžmenta ali ne žele da predaju kontrolu. Oni imaju težak unutrašnji konflikt.
Jedno od najlošijih rešenja koje osnivači (vođe) preduzimaju u ovom slučaju je da puste organizaciju da radi samostalno i da joj povremeno upadaju i “krive je” prema “svom liku” ne bi li i dalje zadržali status quo svoje pozicije koja evidentno postaje prevaziđena. Tako se osnivači (vođe) se udaljavaju iz firme ali se povremeno vraćaju. Šta se onda dešava? Primete da je došlo do promena koje im nisu baš po volji. Onda im popuste sve kočnice. Oni imaju uvek imaju bolje i novije ideje. Te njihove ideje bi podređeni menadžeri trebalo da predvide, znaju i slede. Za nekoliko sati se moć recentrališe kod osnivača (vođe). Sve je iskritikovano i oni opet nestaju iz firme na neko vreme. Menadžeri i zaposleni ostaju sa nedoumicom šta treba a šta ne treba raditi? Svi u firmi potaju zabrinuti. Rizično je pretpostaviti šta osnivač (vođa) želi da se radi? Da li išta raditi? Ne valja kad uradiš – ne valja ni kad ne uradiš. Ako nešto preduzmeš – leto glava. Ako ništa ne preduzmeš – leti glava.
16. Problem je sve vidljiviji ali rešenja su nejasna.
Situacija je donekle slična i porodici gde deca koju ste podigli imaju svoju volju i hoće da donose odluke o svom životu. Odbijaju da slušaju, pružaju otpor i osamostaljuju se na svoj način. U firmi zaposleni nisu deca, rade za platu i možda im se ne isplati da pružaju otpor. Osnivači (vođe) se osećaju neispunjenim, žele da odu a ne mogu. Ne postoji neko ko bi mogao da ih zameni. Ako i postoji, osnivači (vođe) se boje da će oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Ovo je slepa ulica. Svi očekuju da se onaj drugi promeni.
Treba svi da shvate da cela organizacija treba da se promeni. Treba shvatiti i to da ne mogu sami da je promene. Ishod zavisi od toga ko vrši integraciju ovih nepomirljivih težnji. Do sada su osnivači (vođe) bili integratori. Kako se firma razvija u jednom čoveku se ne može naći dovoljno veziva za buduću veličinu firme.
Kompanija mora da pređe sa upravljanja zasnovanog na intuiciji na profesionalno, planirano upravljanje vođeno procesima kako bi sačuvala svoje teško zarađene dobitke.
Kompanija, koja se odlikuje arogancijom, nekontrolisanim rastom, centralizovanim donošenjem odluka, nedostatkom sistema, budžeta, politika i strukture, nalazi se na ivici ozbiljne krize uprkos svom prodajnom uspehu.
Osnivač (lider) mora reći: “Spreman sam da se pridržavam politika kompanije, da ne bi kompanija trebalo da se prilagodi mojim politikama, koje često proizvoljno menjam. Pravila koja važe za druge trebaju važiti i za mene.”
Neki osnivači (lideri) imaju ulogu predsednika kompanije, ali i dalje pokušavaju biti glavni prodavci, računovođe, dizajneri, finansijeri i mnogo toga. Ovi osnivači (lideri) moraju jasno i definitivno se distancirati od svog stila vođstva. Delegiranje ovlašćenja bez gubljenja kontrole nije lako postići. Osnivači (lideri) sada možda žele to da urade, ali ne znaju kako i plaše se posledica.
17. Rešenje je u depersonalizaciji uloge integrisanja?
Funkcija upravljanja se mora sistematizovati i institucionalizovati. Zašto to da ne radi jedan osnivač (vođa) kao do sada? Nemoguće je da jedan čovek (makar to bio i sam veliki osnivač i vođa) može da sagleda celu sliku pogotovo ako je on u njoj.
Da bi firma sačuvala svoje teško stečene dobiti mora izvršiti promenu od rukovođenja pomoću intuicije do profesionalnog, planiranog menadžmenta vođenog procesima.
Firma koju karakteriše arogancija, nekontrolisan rast, centralizovano donošenje odluka, nedostatak sistema, budžeta, politika, i strukture je i pored svih uspeha u prodaji na vratima velike krize.
Osnivač (vođa) mora da kaže: “Voljan sam da se povinujem politici kompanije a ne da se kompanija povinuje mojoj politici koja se često i proizvoljno menja. Politike koje važe za druge važe i za mene.”
Pojedini osnivači (vođe) imaju ulogu predsednika kompanije ali i dalje pokušavaju da budu glavni prodavci, računovođe, dizajneri, finansijeri… Ovakvi osnivači (vođe) moraju jasno i definitivno da se odvoje od svog stila rukovođenja. Potrebno je delegirati ovlašćenja a da se ne izgubi kontrola. To nije jednostavno uraditi. Osnivači (vođe) sada imaju potrebu i želju da to urade ali ne znaju kako a i boje se posledica.
18. Profesionalni menadžeri?
Posle opisanih pokušaja decentralizacije odlučivanja i davanja pa oduzimanja ovlašćenja menadžerima, osnivači (vođe) često odlučuju da angažuju profesionalnog menadžera da ih provede kroz težak proces decentralizacije. Ovakav menadžer ne može da bude privezak osnivača (vođe) i on ubrzo uviđa da se on razlikuje od njih. Profesionalni menadžer dolazi na vreme ali i odlazi na vreme. Po ceo dan sedi u kancelariji za računarom, lista papire, analize. Uz to nije posebno otvoren i prijatan i ne dopada se zaposlenima.
Osnivač (vođa) zaključuje: “Ovaj čovek nije kao ja. Da sam vodio firmu poput njega, nikada ne bismo ovoliko dogurali.”
i…
Profesionalni menadžer dobija otkaz a osnivač (vođa) dovodi drugu vrstu administratora: “nekoga ko je poput nas i ko ne sedi po ceo dan u svojoj kancelariji.”
Međutim ni to nije rešenje. Možda se novi menadžer dopao osnivaču (vodji) kao i zaposlenima jer se sada on bavi i prodajom (između ostalog). Ali u rukovođenju nije došlo do preko potrebnih promena. Ne uspostavljaju se sistemi, ne kontroliše osnivača (vođu) što ovome naročito prija ali je ipak svestan da to nije ono što firmi treba. Firmi treba neko snažniji i odlučniji onda će definitivno ograničiti osnivača (vođu) a i uznemiriće se organizaciona kultura. I to je neprijatno. Osnivač (vođa) oseća da je u firma (on) u opasnosti i već traži sledećeg (4tog) menadžera.
19. Ponavljanje Ciklusa
- Osnivač (lider) nastavlja tražiti spasitelja.
- Novi menadžeri suočavaju se s istim izazovima kao prethodnici.
- Kompanija ostaje zarobljena u beskrajnom ciklusu.
Osnivač (lider) zaglavljen je u beskrajnom ciklusu. Nastavljaju tražiti spasitelja, nekoga ko bi čarobno mogao rešiti probleme kompanije, osloboditi ih tereta svakodnevnog upravljanja i doneti promene bez značajnog narušavanja statusa quo. Ova potraga za spasiteljem je povremeno prisutna tema.
Novi menadžeri dolaze i odlaze, suočavajući se s istim izazovima kao njihovi prethodnici. Očekuje se da se nose s kompleksnostima stila upravljanja osnivača (lidera), što uključuje proizvoljno donošenje odluka, mikromenadžment i nedostatak jasnih pravila i sistema. Mogu biti omiljeni i posedovati vredne veštine, ali su suđeni suočavanju s istim preprekama u kompaniji koja se opire promenama.
Kompanija ostaje zarobljena u ovom ciklusu, oscilirajući između uspeha u prodaji i organizacionog haosa. Iako se prodaja može nastaviti povećavati, osnovni problemi i dalje postoje, što otežava ostvarivanje održivog napretka.
20. Tačka Preokreta
- Prepoznavanje potrebe za dubokom promenom.
- Pomeranje sa osnivača-centriranog ka sistem-centriranom upravljanju.
- Put ka održivom rastu i stabilnosti.
U nekom trenutku, duboko saznanje obuzima osnivača (lidera) i one unutar organizacije. Potreba za promenom je neosporna. Stari način obavljanja stvari, koji se zasnivao isključivo na ličnosti i odlukama osnivača (lidera), više nije održiv. Kompanija je prerasla kapacitet bilo kog pojedinca da je efikasno upravlja.
Ova tačka preokreta označava pomeranje sa osnivača-centriranog ka sistem-centriranom upravljanju. Osnivač (lider) prepoznaje značaj depersonalizacije uloge integracije i uspostavljanja jasnih pravila, politika i organizacionih struktura. Shvataju da kompanija mora da se razvije iz haotičnog i reaktivnog entiteta u dobro organizovanu i proaktivnu organizaciju.
Ova transformacija nije bez svojih izazova, jer zahteva odricanje od kontrole, prihvatanje sistemskih pristupa i osnaživanje menadžera i zaposlenih. Međutim, to je put ka održivom rastu, stabilnosti i ostvarivanju pravog potencijala kompanije.
22. Nasleđe Transformacije
- Nasleđe kompanije više nije samo vezano za prodajne brojke.
- Kultura prilagodljivosti i otpornosti opstaje.
- Vizija osnivača (lidera) živi kroz osnaženu organizaciju.
Transformacija kompanije ostavlja trajno nasleđe, koje se proteže izvan impresivnih prodajnih brojki. Nasleđe kompanije sada se definiše sposobnošću da se prilagođava, razvija i napreduje u promenjivom poslovnom okruženju.
Kultura prilagodljivosti i otpornosti postaje ukorenjena u DNK organizacije. Menadžeri i zaposleni su opremljeni alatima, sistemima i mentalitetom da prevazilaze izazove i koriste prilike.
Vizija osnivača (lidera) živi dalje, ne kao pojedinačna snaga, već kao vodilja koja osnažuje organizaciju. Kompanija nastavlja da raste, inovira i ostvaruje značajan uticaj, sve to čuvajući duh svog osnivača (lidera).
Zaključak
- Promišljanje o putu od trijumfa do transformacije.
- Evolucija osnivača (lidera) i trajni uspeh kompanije.
- Svedočanstvo moći promene i rasta.
Razmišljajući o izvanrednom putovanju od trijumfa do transformacije, svedočimo evoluciji osnivača (lidera) i njihove kompanije. Od dana prvobitnog uspeha i nekontrolisanog rasta do izazova arogancije, mikromenadžmenta i haosa, priča skreće ka dubokoj promeni.
Kroz prepoznavanje potrebe za upravljanjem usmerenim na sistem, volju da se prihvati promena i negovanje kulture prilagodljivosti, osnivač (lider) i njihova organizacija postižu trajni uspeh. To je svedočanstvo moći promene i rasta, podsećajući nas da čak i najukorenjeniji obrasci mogu postati staze ka izvrsnosti.
Kako zaključujemo ovu istraživačku priču u stilu dokumentarnog filma, ostajemo sa dubokim uvidom: putovanje od trijumfa do transformacije nije samo priča; to je živi primer onoga što može biti postignuto kada pojedinci i organizacije budu voljni da se razvijaju, prilagođavaju i pišu sopstvene legate uspeha.
