Ključni koraci za prerastanje preduzetničke u upravljivu kompaniju
Daniel Tavčioski
“Nužda je majka preduzetništva”, mnogo pre fakultetskih autoriteta je zapisao Mark Tven. Brojne prilike na tržištu u tranziciji, su među nama izdvojile one koji su videli dalje, mislili brže i maksimalno uložili sebe, da ih iskoriste. Trideset godina kasnije, mnogobrojne osnivače porodičnih kompanija su nasledila njihova deca i članovi porodice uz menadžere koji su stasali zajedno sa kompanijom… Neke kompanije su nestale, zajedno sa važnim lekcijama koje donosi svaki problem…
Porodične kompanije svuda i oduvek čine okosnicu privrede. Razvijaju se mnogo dinamičnije, zapošljavaju više i češće. Međutim, da bi se i dalje razvijale i održale pozitivan uticaj koji imaju na privredu, domaće porodične kompanije moraju da budu upravljive.
Na putu razvoja, potrebe uspešne porodične kompanije relativno brzo prerastu profesionalna znanja i veštine osnivača što neminovno usporava razvoj i dovodi do krize upravljanja. Iako je dobro porodice jedan od najjačih motiva preduzetnika, problemi upravljanja postaju dramatičan teret i za porodicu i za zdravlje osnivača.
Ovaj period može da potraje godinama. Osnivač će u tom periodu potražiti menadžera sa strane, koji treba da pomogne da se uspostavi kontrola. U većini slučajeva, ovi pokušaji ne daju rezultata ali uprkos tome osnivači ne prestaju da traže “boljeg” menadžera od prethodnog… Postoji univerzalna lista zamerki osnivača pokušajima menadžera da upravljaju kompanijom. Stavke na listi (ne može kod nas kao tamo, rekao je da zna a ne zna, previše se bavi ljudima/ne bavi se ljudima, nema inicijativu…) su podudarne u različitim zemljama, bez obzira na privredno okruženje ili specifičan mentalitet. Upravo ova podudarnost upućuje da postoje objektivniji razlozi, na koje možemo da utičemo, svakako uz pristanak i razumevanje osnivača.
“Kada je učenik spreman, učitelj će se pojaviti” podsetio me je jednom prilikom, osnivač velike porodične kompanije kojom danas uspešno upravljaju njegova deca i tim menadžera koji je izrastao uz njih. Mudrost naravno nije stigla bez duboke drame lične promene u razumevanju i posla menadžera i obaveza roditeljstva. Ali upravo ta promena je otvorila prostor za ličnu promenu na bolje kod svih zaposlenih…
Da li je moguće ubrzati razvoj porodične kompanije?
Naravno, najpre tako što će postati upravljiva.
Problemi organizacije i upravljanja svakodnevno rasipaju ono što kompanija zaradi, demotivišu sve zaposlene (uključujući i osnivača i njegovu porodicu), urušavaju zadovoljstvo kupaca i slabe konkurentnost… Kompanija slabi a da to i ne vidi.
Rešavanje problema upravljivosti, delimičnim promenama u izdvojenim delovima kompanije, ne daje održive rezultate. Nered iz različitih delova poslovnog procesa, neminovno će unerediti deo kompanije u kom zaživljava red. Za uređenje organizacije, neophodne su usklađene zajedničke aktivnosti i pažljivo povezivanje delova procesa koji se odvijaju u različitim sektorima. Rezultat uređenja poslovnog procesa su jasni osnovni zadaci za svako radno mesto i mogućnost da merimo učinak – i svih zaposlenih i načina organizacije i kvaliteta upravljanja.
“Ono što ne možeš da izmeriš, ne možeš da kontrolišeš”, odavno nas je upozorio Vilijam Deming i tako postavio osnove modernog upravljanja.
Ukoliko nemamo poslovni proces, nema smisla da imamo menadžere. Osnivači intuitivno zapošljavaju menadžere da uspostave poslovni proces ali često sebe izuzimaju iz tog posla, pa kompaniji treba puno vremena da se organizacija “slegne”. Proces počiva na skupu pravila koja su podjednaka za sve pa neretko i bez svesne namere, sam osnivač ruši ono što je tražio da se uspostavi … Tako, neuređeni dogovori između uprave, menadžera i saradnika, bez izmerenih i prepoznatih rezultata, dodatno slabe konkurentnost, profitabilnost, motivaciju i učinak ali, i zdravlje osnivača, članova njegove porodice i svih zaposlenih.
Nikakva finansijska pomoć sa strane, bilo države ili dodatna ulaganja osnivača ne daju očekivane rezultate u ovakvoj organizaciji. Dobra prilika na tržištu ili povećane porudžbine kupaca, umesto da unaprede kompaniju, rasture ionako nepromišljenu organizaciju, okrnje profitabilnost i ugled kod kupaca i dugoročno demotivišu zaposlene. Ovakve “epizode” su verovatno i ključni uzrok povećane fluktuacije zaposlenih…
Definisan poslovni proces i načini praćenja i merenja su osnova za rad kompanijskih menadžera – bilo da su to članovi porodice, iskusni radnici promovisani u menadžere ili novozaposleni menadžeri sa iskustvom iz drugih kompanija. Neupravljivost je ključni razlog za brojne neuspele pokušaja veoma obrazovane dece osnivača da preuzmu upravljanje kompanijom. Kada je poslovni proces jasan, jasno je i kako upravljati kompanijom i moguće je uvesti u poslove upravljanja i članove porodice i nove menadžere.
Kako prepoznati i zadržati najbolje zaposlene?
Naši saradnici ne dolaze na posao samo zbog plate. Loša organizacija i nedostaci u upravljanju ih sateraju u takav stav. Nedostatak inicijative i nepreuzimanje odgovornosti su forme samoodbrane u kojoj se ni oni sami ne snalaze.
Bez organizacije poslovnog procesa i jasnih zadataka na radnom mestu, ne može da bude jasno šta je dobro urađen posao i kako treba da izgleda prihvatljiv kandidat za tu poziciju. I kada nam se posreći odličan novi saradnik teško je iskoristiti i razviti njegov potencijal ako zadaci na radnom mestu nisu jasni ni merljvi. Nema kompanije koja nije protraćila bar više desetina takvih prilika. Nije moguće izbeći demotivaciju i takozvano “sagorevanje” ako naši saradnici rade na zadacima čiji rezultati nisu potkrepljeni svrhom radnog mesta. Možda se manje vidi, ali se ovo svakodnevno događa i deci i članovima porodice osnivača u porodičnim kompanijama.
Na duže staze, ovaj suštinski previd u upravljanju kompanijom, podstiče “takmičenje” u lojalnosti osnivaču umesto u stručnosti i kompanijskom rezultatu. Neupravljivost urušava poverenje i podstiče zaposlene na “igru ćutanja i izgovora” (sakrivanje informacija i izbegavanje odgovornosti). Ne treba mnogo vremena da u kompaniji ostanu samo oni koji strepe da nisu dovoljno dobri za bilo gde drugde…
Organizacija poslovnog procesa nam omogućava uvođenje saradnika u posao. Kada je posao jasan, kompanija uvodi zaposlene u zadatke radnog mesta kroz osmišljen processa više koraka i provera nakon svakog od njih. Tokom uvođenja, gradimo i stručnost i motivaciju budućih kolega i pripremamo ih da se osamostale i uklope u tim.*
*Kada proces nije dovoljno uređen, novog saradnika uobičajeno uvodi iskusan i trpeljiv stariji kolega, ličnim primerom, između brojnih svakodnevnih zadataka. Iako znamo da ovakav način nije ni produktivan niti daje održive rezultate, neorganizovane kompanije su neobično istrajne u ovakvim pokušajima.
Uspostavljen poslovni proces nam omogućava i da kontrolišemo da menadžeri ne podržavaju isključivo lošije saradnike, zbog ličnog straha od konkurencije u hijerarhijskom napredovanju.
Uvođenje u posao je neophodno da bismo održali i unapređivali upravljivost kompanije. Važnost uvođenja u posao je naročito vidljiva:
- kada promovišemo kvalitetnog saradnika u novog menadžera, da bismo na vreme uvideli da li uopšte ima menadžerski potencijal i sposobnost da vodi i motiviše saradnike,
- kada angažujemo menadžera iz druge kompanije, da bismo izbegli zamku da nestručno menja ustaljeni način rada samo zato što je kompanija iz koje je došao drugačije radila,
- kada se u upravljanje kompanijom uključuju članovi porodice osnivača, da bismo izbegli zamke manipulacije nižih nivoa upravljanja i pomogli im da izgrade jak neformalan autoritet, koji ne počiva na porodičnim vezama.
Samo ono što je merljivo, možemo da unapređujemo. Dobro osmišljena i dokumentovana radna mesta, podržana odgovarajućim praktičnim obukama i procesom praćenja rezultata, omogućavaju povezivanje upravljivog procesa sa upravljivim saradnicima. Tokom uvođenja u posao (kojim upravlja neposredni menadžer a ne HR saradnica kako je to postalo moderno), kandidati prolaze složen put – od upoznavanja sa zadacima i načinom rada, preko razvoja potrebnih profesionalnih veština i zdrave poslovne motivacije do osamostaljenja i sposobnosti da unapređuje deo procesa koji mu je poveren i rad kolega u timu.
Organizacija tako “oživljava” iznutra a potencijal svih zaposlenih postaje vidljiv. Samopoštovanje zbog postignutih ličnih rezultata ubrzava njihov lični razvoj i promenu na bolje a veza između ličnih i kompanijskih ciljeva postaje jasna i njima i njihovim menadžerima.
Kako stvaramo vrednost za kupca?
Dramatičan proces nastajanja skoro svih porodičnih kompanija, knjige predstavljaju krajnje pojednostavljenim komentarom da se one “rađaju u viziji osnivača”. Ova formulacija upućuje na neobičnu sposobnost preduzetnika da lako prepoznaju priliku i brzo iskombinuju načine kako da oko nje stvore “vrednost za kupca”. Svojim radom i ogromnim entuzijazmom inspirišu saradnike da ih slede u osvajanju naklonosti kupaca. Ove nesvakidašnje sposobnosti i istrajnost osnivača, u osnovi su brzog razvoja porodičnih kompanija.
Međutim, ono što je pomoglo kompaniji da naraste, nije dovoljno kompaniji da nastavi da se razvija. Uređena organizacija mora da zameni nadahnutu improvizaciju. Ovo nije put od jednog koraka iako nije ni “nemoguća misija” kako mogu da nam izgledaju statistički podaci.
Vizija osnivača mora da preraste u dokument strategije. Forma ovog dokumenta omogućava “prevođenje” vizije u organizovan poslovni proces. Najveći deo stručnih preporuka je nažalost napravljen za veoma velike kompanije, pa su preporuke koje koriste domaći autoriteti u toj oblasti, još uvek “kabaste” i nepotrebno komplikovane. Izvorna znanja od kojih su nastale ove preporuke su dostupna i veoma jednostavna za primenu. Nastala su kao podrška upravo nekadašnjim porodičnim kompanijama ali su zbog čudne sklonosti knjiških autoriteta, često mistifikovana do neupotrebljivosti. Na ovaj problem se nadovezuju i nepregledne forme dokumenata koji razlažu smernice strategije na zadatke za zaposlene. Iz nekog razloga, malo ko se obazire što sertifikati o revidiranoj organizaciji i načinu upravljanja, “vise na zidu” a ne žive u svakodnevnom radu.
Kada uprava kompanije prenese na sve zaposlene ideju “vrednosti za kupca” i organizuje rad svih koji je stvaraju i treba da je unapređuju, “organizacija” počinje da živi a zajednički cilj prožima uverenja i stavove zaposlenih. Timski rad postaje prirodna potreba a razmena važnih iskustava, uzajamna podrška razvoju svakog zaposlenog. Tako upravljivost omogućava stvaranje “vrednosti za kupca” zajedničkim radom svih zaposlenih i pokreće proces kontinuiranih unapređenja na svakom radnom mestu.
U poslovnoj praksi uspešnih kompanija, “vrednost za kupca” i “upravljivost” su povezane sistemima merenja i praćenja i kompanijskih i pojedinačnih rezultata sa rezultatima prodaje, lojalnosti kupaca i snage brenda. Na taj način, usklađeno praćenje i efikasnosti organizacije (upravljivost) i efektivnosti ponude (vrednost za kupca), pokreće razvoj i kompanije i njenih zaposlenih.
Ovakav stepen upravljivosti je lakše izgraditi u porodičnim kompanijama i ne zavisi direktno od broja menadžera ili njihovog specifičnog potencijala, kako to ponekad izgleda kada poredimo manje sa većim kompanijama. Verujemo da je čak i lakše, kada kao polaznu osnovu uzmemo dobru porodičnu kompaniju koja neguje kulturu poverenja i duh podrške među svim zaposlenima.
Usklađen razvoj organizacije definisanjem poslovnog procesa i razvoj menadžera i saradnika koji će unapređivati proces i vrednost za kupca, naročito je važan za drugu generaciju porodice osnivača. Smernice ovih znanja će dati pravu snagu njihovim ovlašćenjima ali i ljubavi roditelja koji im predaju ne samo kompanijsku već i porodičnu misiju.
